![]() |
利差只应是收入的一小部分
《21世纪》：据我们所知，民生银行还有一项改革领先，但是这件事的前景大家目前还是众说纷纭，那就是事业部改革与流程银行的实施。在你看来，民生银行具备了哪些条件，可以推行上述改革？
董文标：这项工作我在行长任上就下了很大决心。2005年下半年，我们决定让公司业务从支行退出，把支行的平台空出来专心搞零售业务。这句话说着简单，但做起来不容易。专门为这件事，我在广州盯了一个多月，顶着很大的压力。因为搞事业部会分流很多人员去做零售，而中国所有银行从业者都没有做零售业务的观念。但民生银行做到了，而且重要的是，业务没有受到任何影响。
今年4、5月份，民生银行开始启动第二步改革，把公司业务从分行退出，全部集中到总行的八个公司金融行业部。等今年完成这些改革，明年运行一年，到后年，我估计效果就会出来了，民生银行会和其他银行完全不一样。有一点我可以肯定地说，民生银行将从经营利差转向经营风险，这是很大的转变。
实施事业部制的另外一个条件是，民生银行有一个非常强大的管理会计系统。这个系统早在2004年底就推出了。它的重要功能就是给每项业务划定边缘；交易怎么计价；怎么考核到每一个员工；前中后台的利润是怎么实现，怎么分配的。这个管理会计系统为事业部制的推出奠定了基础。否则，你说一搞事业部的话，我们内部怎么分账，怎么算账，怎么考核，怎么梳理流程？！
所以，基本上有关流程银行的事情，我们能想到的我觉得都想到了，然后就是一步步地执行。
《21世纪》：当事业部制改革完成了，民生银行的分支行不就像证券公司营业部一样了，只做零售，没有任何贷款权？
董文标：民生银行在中国银行业做的第一次革命就是，任何有风险敞口的业务包括贷款，分支行行长没有授权。任何贷款项目，自有总行的独立评审体系来决策。这么做的其中一个理由就是，中国银行业95%以上的风险、不良贷款都出在支行，支行绝不能做风险业务。
为了管理支行的操作风险，民生银行搞了几场革命，其中一个就是后台业务集中。比如新开一个账户，支行只有录入功能，80%的业务是在总行的四大处理中心处理的，15%的业务在分行处理，支行只处理5%并且都是现金业务，现金业务风险不大，也容易把握。这是第一；第二，我们规定前台处理时，各种要素是分开处理的，你录户名，他录账户，流水线操作，不可能有串联作案可能。这也是民生银行至今没有发生操作风险的原因。
《21世纪》：你谈到，民生银行未来将从经营利差转向经营风险。能解释一下经营风险的意思吗？
董文标：国外银行哪有一家像中国的银行一样的，只赚小小的利差。三年前，民生银行曾经做过船舶金融的项目，我们的综合收益是6%，另一家外资银行的综合收益达到15%，客户还反映说外资银行的服务好，即使收费高他们也高兴。其实他们就是专业化的人通过专业化的渠道来提供专业化的服务。
这两三年做的事业部制改革，目的就是让我们更加专业。比如说电力，我们现在可以做风电、小水电，环保的秸杆发电，都是很赚钱但也很专业的，我们原来不敢搞是因为没有专业化的团队，为此还专门从电力行业调了一批专家。但是，我是经营风险的，也就是说，项目收入应该是1+n，1就是利差，n是各项中间费用，包括财务顾问费用、咨询费等等。
民生银行在八大行业将树立一种全新的金融服务体系，也将改变中国银行业以经营利差为主营收入的旧例。
|
|
|
|
![]() |
|
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)
